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2006年6月下旬，黄辉在均瑶集团履职CEO职位8个月有余。在接受《人力资本》记者采访时，作为一名曾经以攻城掠寨、开创新业务著称的外企强势经理人，身在均瑶的黄辉意外地低调和谦逊，在他履新均瑶CEO职位的8个月中，遭遇了均瑶乳业的人事震荡、旁支业务的成功剥离或合并后，黄辉仍然坚持自己不是一名变革者，仅仅是一名合作伙伴。

空降民企均瑶集团本身就被当作一个民企变革符号型经理人，为了黄辉，均瑶的掌门人王均金和其胞弟王均豪完全退到了决策层，交给了黄辉一个完全授权和充分信任的管理层最高职位。黄辉给均瑶带来了什么

管理是一项渐进、常态的工作

人力资本:据我所知，你以前在毕博的时候，把中国地区的业务扩展得非常迅速，让人感觉你是一个非常善于摘捉机会、市场敏感度非常高的职业经理人，但是现在觉得你在均瑶好像比较注重的是守业?

黄辉:我在毕博的时候.我们并没有一味地去扩展业务.像你所说的，我们所把握到的市场机遇全都是在我们的主业范围内的。不是说有这个机会我们抓到了，而是我们一直就准备好的。我们做好了知识的积累、行业的积累、人才的积累，我们做的始终还是管理咨询，还是在我们的主业内。现在在均瑶也是一样。怎么样在我们的主业里安下心来，把我们的航空、营销服务、文化等做大做强，这是最重要的。我到均瑶已经8个月了，从去年12月份开始，我们开始做逐渐的业务调整，同时对于我们今年一整年的管理工作，都有一个非常清晰的蓝图，在工作中不断提高我们对下面的员工的要求，扎实我们的基础，使我们明年能有更好的更大的发展。这都是我的日常工作。没有什么很轰轰烈烈的事情，但是我的目标是很清楚的，要一步一步来，在这个过程中通过各种各样的方式，改变管理层的观念，改变员工的观念。

人力资本:作为一名刚进公司不久的空降兵，面时公司管理层的一些元老，你是通过什么方式来让他们接受你的观念的呢?

黄辉:这是一个过程，在讨论今后我们应该怎样走这条路，走这条路的方式的时候，我跟他们说，第一我们不会做“医疗”，更多的我们会通过“食疗”“心疗”的方式，更温和地来调整我们的企业。例如原本我们的公司员工包括管理层，时间概念不强，什么时候要达到什么目标没有计划性，比较随意。作为一个企业，这样是不行的，一定要有一个阶段性的目标，有一个很清晰的蓝图去达到这个目标，如果做一件事情，没有计划规划的话，我们根本不知道这件事情能不能成功，只有做到在规划上对它的细节都有很透彻的了解之后，才能知道这到底能不能成功。现在我们大部分管理层都理解了这一点。

人力资本:就是说把当初你在咨询公司做项目的方式方法都移植到了这边?

黄辉:不仅仅做项目，在每个公司你做事情都要有目标，而且在你做这些事情以前，在人员、资金等各方面投人以前，你都要有把握说这件事情能够做成，这是很关键的。你要规划每一件事，要知道这事能不能做成，所以很多事情可能需要在日常的工作中通过沟通来慢慢解决。同时作为一个企业，在各个方面要成为一个一流的企业，你打交道的这些伙伴也一定要是一流的伙伴，也就是说对我们公司来讲，不管是供应商也好，咨询公司也好，客户也好，都要是一流的，我们要逼着自己在和外面的公司打交道时都是和一流的公司。我经常对我的同事说，如果有公司对我们的服务提出批评那更好，更有利于我们的提高。

知道问题才能解决问题

人力资本:在渐进的工作中，是否碰到一些问题，和你来均瑶以前想象的不一样?你是怎么处理的呢?

黄辉:这种情况肯定会有的。因为来这里以后，你就要从原本的第三方变成是这个公司的成员，在工作上的表现或其他方面肯定就不完全一样，当你作为第三方，你不可能对公司了解得非常透彻。管理是一个多方面的、非常错综复杂的过程，影响这个过程的包括每个人所受的教育及处事方法的不同等，你很难去定性什么是错的什么是对的。在很多问题上你和公司的高层可能会在问题的看法或者处理方法上有很多不同，这在你还没有进人公司以前根本没有办法了解到。举个最无足轻重的例子，均瑶的高层们应酬很多，经常喝酒，而我不喝酒。我不会为难自己去和他们一起喝酒，他们也尊重我的习惯。

人力资本:在目前碰到的这些问题中，你觉得最棘手的是什么?

黄辉:对一个企业的发展来说，要解决的问题还非常多。举个例子吧，因为均瑶集团和其他民营企业是一样的，民营企业主要是靠创业抓住了很多机会，形成了一个企业集体，相当于很多的小舢板，用绳子把它连起来，但这些小舢板永远成不了一个航空母舰。对于这样一个企业，今后你当然要不断把它做大，但更重要是把它做强，所以重点不是增加小舢板，而是怎样把这些小舢板捆得更牢固些。同时在中国市场，诱惑很多，外面的机会也很多，所以我们怎样狠下心来把我们的主业做强。在这方面的认识，现在不管是管理层还是员工，一定要安下心来做好我们自己的主业，不要被外面的东西所诱惑，否则就变成一盘散沙了。另外呢，每个企业都有她的历史，我们要想成为一个辉煌的企业，现在在企业内部包括管理模式上都还有一定的差距.我们首先要去认识到这样一个差距，然后才能改变他。

执行就是硬着头皮去做

人力资本:从你的个人角色上说，你作为职业经理人可能更多的是执行，在战略上可能更多作为老板的参谋。但如果老板的战略你觉得是不认同的，你怎么样来改变他呢?

黄辉:前期我们会做很多的讨论沟通，各方面的情景模拟，准备工作做得比较充分，谈的问题都很深人，所以一般不会发生这样的情况。

人力资本:那在后期的具体操作上呢?

黄辉:这个事情很难说，有时候战略本身是没有问题的，可是操作起来却没有达到预期的效果，所以执行要比定一个战略难得多。在整个执行过程中，你会碰到很多问题，你要做取舍的。比如说我们的乳业，我们本来做的产品渠道比较宽，现在我们定下来的方向是做强资产的、长线经营的、以绿色健康为主题的乳制品的业务，这样的战略方向很好。但是在做起来的时候肯定要做阶段性的取舍，例如要调整我们供应渠道的模式，原来我们对大卖场不是现金业务，是定期的结算，现在就要做调整，要在货物供应出去时就收回现金，这样能使我们能有更多的现金交易额。所以我们在执行的过程中就要做取舍，例如大卖场的业务我们要舍弃一点，现金额强的业务我们要增加一点.这样的话可能会造成我们销售额有所下降，或者说损害了一部分人的利益，所以我们制定战略目标的时 候，实际上每一个阶段的执行难度都很大，只能硬着头皮去做。

人力资本:时于你说的要整合产业，包括削减一些外围的业务，那些相关部门的人员都是怎么安排的呢?

黄辉:我们现在没有砍掉任何业务，也没有裁掉任何人，只是对这些业务做了一些重组，比如股权结构的改变，把一部分的股权卖给管理层，让他们去经营。有些业务成了主业，别的员工可能就会觉得自己不在主流业务上，处在支流或者是比较靠边的位置。但是这些问题只要好好的沟通，大家都会明白:第一，我们必须要有很强的主业;第二，我们这样的集团，主业不能太多，最终的目的都是为了集团的健康发展，大家都是明白的。

所有的经营管理都是变革

人力资本:你目前进行的这些事情，都给均瑶带来了很大的变化，虽然这些变化可能是渐进式的。是否可以说，你是作为一名变革者出现在均瑶的?

黄辉:我不是作为变革者来到均瑶集团的，更多的是一名伙伴。企业管理本身就是每天都要做的事情，做出一些决策也是因为希望达到不同的结果，所以做经营管理实际上都是一个变革。作为一个经营者，不管你到什么地方，都要尽力去发挥你的作用，不论是中国公司还是美国公司。美国公司或者说跨国公司的不同点在于这些跨国公司已经生存了很多年，它的内部已经重组过很多次，很多大的公司每两三年就会有内部的重新调整，所以企业的员工适应了这种变化，也能很快地融人这种改变。但在中国公司，因为从改革开放到现在，都处于一个增长的经济环境，企业没有经历过很大的波折，也没有经历过大的变革，所以不可能像美国的公司每两三年就大动干戈。什么时候适合变革呢?就是企业进人一个低增长期。所以最重要的是先进入这个企业，融人企业，在融人的过程中寻找机会，逐渐地改变。

人力资本:你可能不觉得自己是一个能带来很大文化冲突和管理冲突的经理人，而且老板对你的支持可能也比较多，那在什么事情上你觉得是必须要和他做沟通的?

黄辉:所有重要的事情。不管是什么事情，只要是要做重大决策，在决定前都要和上层领导做沟通。

人力资本:有没有一些事情，最后做决策可能他的决定和你的心意是相违背的呢?因为谁也不能保证你或者是你的老板是一贯正确的。

黄辉:目前还没有本质的问题。每个经营者都会犯错误，只不过可能犯错误的概率小一点，或者是损失小一点。“理想和现实是靠幽默来逾越的”，有时候在企业管理上也是这样，可能有些事情很正经严肃就谈不下来，可是你创造一些轻松幽默氛围的时候就会谈下来了。

人力资本:均摇的这种职业经历，对你将来从事什么事情是有所帮助的?

黄辉:在个人的职业成长和发展中，在均瑶更多是一种经历或者说是经验的积累。过去工作十几年，都是在外资企业，包括国外的外资企业和国内的外资企业。但是外资企业毕竟都是有着很长历史的，相当于一台机器一样，已经运作得比较圆滑、顺畅;我们国内的民营企业就像是刚刚开始成长的小娃娃，在管理、经营能力、效益、竞争优势等各方面都还有待提高，所以在这样的中国企业里工作，对我来说是一个特别的经历。

（原载2006年8月《人力资本》）

人物简历

黄辉，生于1962年11月1日，中国福建，在1982年于bat365在线平台获得计算系学士学位，随后前往德国留学，在西德波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学硕士, 并于1989年获博士学位。

从 1989年至1996年, 在德国当时最大的化学及医药公司赫司特(Hoechst)(财富五百强)总部咨询部门工作,积极影响并实现了本公司泛欧洲营销,生产,物流及信息系统的一体化，为奔驰, 壳牌等跨国公司在欧洲及美国等地提供了精细生产方式, 机构及流程重组, 绩效管理等咨询服务。

1996年，黄辉前往日本东京负责毕博在日本的业务，并使其成为在日本富有影响力的咨询公司，1998年9月起，担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月, 黄辉被提升为毕博管理咨询全球高级副总裁，负责日本，韩国区的制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务, 并兼大中国区首席执行官。2001年起, 年年获得公司全球最高业绩奖。2004年初，晋升为全球执行副总裁。在此期间, 为包括西门子, 摩托罗拉, 索尼, 夏普, 欧莱雅，德意志银行等在内的欧美及日本企业提供多种咨询服务。

从2001年起, 看到中国市场对管理及信息化咨询的迫切需求，毕博管理咨询公司加大对华投资。黄辉加快了业务及咨询队伍的发展了步伐，并针对中国市场的特色，在引进国际先进管理模式的同时全面实施解决方案及咨询队伍的本地化, 明确了“实施就是战略”的奋斗目标，带领毕博管理咨询的团队协助众多的中国企业提高管理水平, 走向世界，促进东西文化、管理理念的融合，并于 2002年5月1日领导公司成功地并购安达信公司的中国内地及香港的企业咨询业务，成为国内最大的管理咨询和系统集成公司，为包括中国电信，宝钢集团，建设银行，光大银行等大型国有企业提供管理咨询服务。为充分利用国内软件人才，支持发展中国软件产业，2002年10月，黄辉发起并领导了在上海张江软件园筹建毕博全球开发中心，成为目前软件园的最大项目。同时，从2002年起，在5所工商学院及大学设立了年总额近一百万人民币的奖学金，以支持企业管理人员的培养。

从2005年11月出任均瑶集团公司总裁/CEO。