民生银行在每一个关键时点应该做什么？董事长董文标对此相当清楚，“我不可能踏上一个我不知道的‘地雷’。”他在谨慎中透露出非凡的自信。
在资产超过万亿、用十年时间走过其他银行20年道路的关键时点，董文标把民生银行的方向定位为“两手抓”：一手全力推进和完善内部的事业部制改革，一手推动综合化、国际化的战略布局，两手都不误，两手都赚钱。
很多人曾经因为民生银行的超常规发展而质疑其审慎经营，董文标也曾因此备受压力，但作为民营资本在中国银行业的典型，“不发展才是最大的问题”；“只要有好的机遇、制度和团队，银行发展快一些是完全可能的。”
在“用传统的银行发展模式使民生银行发展达到了极限”之后，董文标开始思考创造新的发展模式，从原来的规模外延型增长转变为质量效益型增长。这就是去年下半年开始推行的事业部制改革。当时在民生银行内部，很多人对此心存疑虑。在今年下半年经济增长放缓、央行开始连续降息之后，全行上下终于意识到改革抓住了最好时机。
至于综合化和国际化的举措，董文标坦言：“每一次投资我们都会计算成本和收益。”
近日，董文标接受记者专访，详解民生银行民营资本背景的体制优势，事业部改革后续进展，国际化和综合化经营历程，以及他对民生银行重大战略的深入思考。
民营资本的力量：资本≠效率
市场经济承认的是效率，而不是单纯的规模大小，规模大不一定有高效率，不一定在竞争中处于优势。
《21世纪》：民生银行在1996年初成立，这是中国银行业改革的一个标志性事件，在国有资本一统天下的银行体制下，民生银行的成立实现了民营资本进入银行业的突破。你如何评价这些年来中国银行业中民营资本力量的变化？
董文标：中国的银行业开放相对于其他行业要晚一些，1996年初民生银行成立并运营，在这之前，中国的银行都是国有或者国有控股性质的，民营资本在银行界是少有的。这十多年来，在中国银行业，以民营资本为主体的银行，无论是数量、规模还是对经济发展的支持等很多方面，与国有银行相比，仍然是相对薄弱的。
《21世纪》：2004年之前，国有银行没有开始股份制改造时，股份制银行发展非常快，但2004年以后，随着国有银行股改的推进，似乎是国有银行力量有所加强，而股份制银行则在走下坡路，似乎黄金发展时期已经过去。你如何看待这一现象？你如何看待民生银行未来要走的道路和方向？
董文标：2004年，这个提法是没有错的，但前提是，正是由于股份制银行前些年的试验，国有银行股改才有丰富的经验可以借鉴。在这方面，股份制银行是国有银行的探路者。
至于说，国有银行股份制改造以后，我们这些中小商业银行的竞争力就没有了，这个观点我不敢苟同。一方面，虽然国有银行进行了股改，但其本身的治理结构仍然存在着一些缺陷。另一方面，市场经济发展需要不同的金融机构来为市场提供不同的产品，所以，随着银行业改革的深化，每家银行的商业定位也会变得不一样。当然，从传统银行的概念上来说，也就是存贷款方面而言，国有银行仍然具有一定规模优势，但是随着市场化程度的提高，各家银行都会根据自身定位，在各自的领域显示出不同的优势。信用卡业务就是一个很简单的例子，由于各家银行定位不同，国有银行的信用卡业务未必能做得过股份制银行。
所以，此消彼长的观点我是不能赞同的。国有银行股份制改造之后，他们确实体现出巨大规模的优势，但规模有时候也是一种包袱。比如人均利润等主要经营指标，国内几家先进的股份制银行比国有控股股份制银行多数倍，这就是效率。市场承认效率，而不讲究规模。
总结回答你的问题，第一，股份制银行是国有银行股份制改造的先导者，前者为后者提供了成功的经验和可遵循的路径；第二，随着市场经济发展和银行业改革的深化，银行同质化现象将会改变，各家银行将会找到并发挥自身优势；第三，市场经济承认的是效率，而不是单纯的规模大小，规模大不一定有高效率，不一定在竞争中处于优势。
《21世纪》：我曾经和一些国有银行高管进行过交流，他们的观点是，未来的银行竞争是资本的竞争，因为掌握了强大资本就能够收购一切可以收购的资产。
董文标：我认为这个判断是基于传统银行发展模式所得出的结论，但市场深化后，这个判断就不一定正确。举例而言，英国的劳埃德银行(Lloyds TSB)，规模不很大，但却是欧洲最受尊崇、效益最好的银行之一。另外，在这次金融危机中，往往是投行部门的几百人就可以把十几万人的银行集团搞垮。所以，规模大不一定就有优势。有巨额资本当然是件好事，但在很多时候也是麻烦，事物都是多方面的，并且这些多方面的因素又不是静止的，而是相互影响、相互转化的。
中国市场经济逐渐成熟，需要银行提供多样化的服务与产品。2004年下半年，我就提出民生银行应该有所提升，是质量的提升，而不是规模的提升。我并不要求民生银行员工不停地发放贷款，不停地吸收存款，然后把规模搞得非常大，我们必须追求质量和效益。不知你们是否注意到了我们半年报中间的成本收入比情况，去年我曾经提出，三年内我们要达到目前的成本收入比水平，我认为这是一个符合国际标准的比较成熟的水平。但是很短时间内我们就达到了目标，成本大幅下降，收入大幅提升。同时，民生银行的中间业务也增长得非常快。
《21世纪》：很多证券分析人士认为，民生银行这几年的发展是非常激进的。对于一家资本实力不强、起点不高的银行来说，不激进就不能发展，过于激进就有可能导致风险。你如何看待民生银行未来的发展战略问题？
董文标：欧洲银行业发展了300多年，而中国银行业才30年，按照这种观点，完全可以得出结论说，中国的银行业发展得太快了。同样的，民生银行用10年时间走完了国内银行20年的道路，社会各界肯定会对其发展速度有所质疑，因为银行向来都要求审慎经营。很多人认为，如此快的发展速度肯定会导致这样或那样的问题。
在这个问题上，我也承担了很大压力。我有两个观点：第一，发展是硬道理，不发展才是最大的问题；第二，发展必须依托三个前提，首要前提是银行要抓住好的发展机遇，其次要形成一套比较好的、足以加速银行发展的制度，最后还要有一支好的团队和足以理解上述制度的一种好的观念。
我曾经提出，民生银行应该在控制风险的前提下超常规发展。超常规发展的一个前提是，从2002年起，民生银行收走了分支行行长的贷款审批权，在全系统建立一套独立的贷款审批体系，这就在快速发展的同时严格地控制了风险。在中国银行业，行长们天生地就认为自己应该有贷款审批权，但如果分行行长有贷款审批权，他们在业绩压力和奖金诱惑下，就很难把控住贷款风险，这已被中国银行业不良贷款案例反复证实。说到风险，很多人对于民生银行很低的不良贷款率持有怀疑态度，但是你们想想，民生银行一万多亿资产的规模，即使可以一年两年三年地去做假，也不可能做假十年，好的资产质量是经过时间检验的结果。
再举一个例子，大家都觉得民生银行董事会上争论激烈，可是有哪家银行像民生银行这样呢！多争论并没有坏处，每位董事都将自己的想法拿出来做讨论，为自身的利益争辩，这才是好的公司治理。
事业部改革：
一次自上而下的风险“排雷”银行要从规模外延型增长转化为质量效益型增长，事业部制是惟一的路径。
《21世纪》：民生银行是国内第一家实行事业部制改革的银行，这项工作很多银行都很想做但没有做。我们注意到，民生银行在进行这项改革时，宏观环境并不太好。你为何选择在这个时点进行改革？改革进行到现在，你如何评价民生银行此次变革的效果？
董文标：在民生银行运营的十多年里，我们用传统的银行发展模式使自身发展达到了极限。从2004年下半年开始，我就思考调整提升，对原有发展模式进行反思，创造新的发展模式，从原来的规模外延型增长改变为质量效益型增长，改变同质化竞争的状态。至于改革时机的问题，虽然我当时是行长现在是董事长，但我仍然觉得时机选择得非常好。去年下半年刚刚启动这项改革时，大家还有些怀疑，但目前经济进入了调整期，民生银行上上下下所有员工都认为这个改革时机是对的。
以房地产业务举例，现在很多银行的房地产业务都分散在分行和支行的客户经理手里，而更具体一些的信息，比如项目在什么位置、处于什么状态，总行所知甚少。而民生银行不是这样。实行事业部制改革以后，民生银行房地产业务都在一本账上，地产金融部总裁一清二楚，这使得他做出任何决策都可以进行得很快、落实得很快。
所以说，在目前这种经济周期下，民生银行的员工很快达成了共识，而不需要我再跟员工多谈理念和认识了。我们能够在这个经济周期中平稳渡过，我心里非常踏实。因为每一笔业务我都很清楚，我不可能踏上一个我不知道的“地雷”。
《21世纪》：事业部制改革的效果我们现在可以看到，但2007年刚要推进这项改革时，很多人都心存疑虑。你当时是如何说服董事会的？
董文标：这取决于两方面因素：第一，很多董事会成员一起共事十多年了，大家相互了解、相互信任；第二，我成为董事长之后搞了个五年发展规划，试图将原有的发展模式革新，从规模外延型发展转向质量效益型发展。各位董事对于这份五年规划也都达成了共识。如果说，民生银行董事会原来给大家的印象是吵吵闹闹的，现在已经不是了。我们已经讨论通过了五年规划，这意味着，董事们可以对具体问题提出各种意见，但不可能反对五年规划。而事业部制改革就被写入五年规划里。
《21世纪》：是不是可以理解为，要达到五年规划所设定的目标，事业部制改革是惟一的一个途径？
董文标：银行要从规模外延型增长转化为质量效益型增长，事业部制是惟一的路径。比如，传统的房地产业务，银行可能只做一份贷款合同，但事业部制改革后，我们能做上五六份合同，综合收益率可以达到两位数。举例说：第一，拆迁，如果一家民营房地产企业去和政府谈拆迁，政府会对企业的信誉打问号，但如果银行出面，由副行长带队去谈判，政府肯定会觉得银行出面做协调人，钱有保障了，事情也就好办了，当然民生银行是要收费的。第二，规划，地产规划非常专业，而我们银行有专业资源，可以帮房地产企业去做，但我们是要签合同的。第三，财务，房地产企业最难管理的就是财务。而民生银行会派出专门团队，你需要降低多少成本，我们可以尽力做到，但服务是要收费的。这只是一个简单的例子，民生银行的中间业务种类很多。
《21世纪》：你是否认为，流程化改造和事业部制是中国银行业未来的发展方向？
董文标：必须的，这是根本不用讨论的。但很多银行可能很难做到。资本和观念哪个更重要？我认为是观念！
《21世纪》：推行事业部制改革，肯定会涉及到利益在分行和事业部之间的划分。在实际操作过程中，你如何协调各种利益？
董文标：这实际上是观念与合理分工的问题。当初国内搞机场与航空公司分家，很多人愿意去航空公司，而不愿意去机场工作。但事实上，机场是旱涝保收，航空公司就不一定了。同样的，事业部与分行，也相当于航空公司与机场的关系。分行是机场，分行有两个职能定位，一是当地的公共关系管理，二是给事业部提供落地服务。只要分行提供服务了就有钱赚。事业部赚得越多，需要分行提供的服务越多，分行赚得也就越多，这就是水涨船高，也是专业化服务的体现。
《21世纪》：目前民生银行的事业部是产品线和行业线同时进行的，将来会有怎样的发展？一些本质上属于中台的产品部门，目前却定位为前台，这个问题如何解决？
董文标：这就是将事业部制完美化的过程。做这项改革之前，我们已经进行了很多基础铺垫。其中一个至关重要的因素是IT核心系统改造。我们现在集中了一个优秀团队在做这项工程，预计明年初就能投入使用。就目前所了解的情况看，这个核心系统在国内同业中是超前的。
民生银行即将投入使用的系统功能强大，包括客户管理、客户分类、业绩考核、业务管理等等各个方面，这个系统的投入使用将使未来民生银行的业务运营和经营管理水平有质的飞跃：谁是有价值的客户，核心系统可以告诉我们；通过系统，我们可以对客户做全面分析，从中筛选目标客户，寻找营销机会。这同时也降低了经营风险。
对于你刚刚提到的产品部门定位问题，其实就是涉及到两个产品部门，贸易金融部和金融市场部，我们正在等待核心系统的投入使用。待明年初核心系统投入使用后，所有前中后台的转换也就完成了。
综合化与国际化：
成本收益再计算
联合控股(美国)不仅是民生银行深入美国市场的一个很好的平台，更是民生银行自身提升的好平台。
《21世纪》：在目前美国金融动荡和经济不景气的情形下，民生银行是否会再次对联合控股(美国)进行投资？
董文标：民生银行的五年规划已经设定了国际化目标。当时我们就反复讨论，认为没有必要到国外搞分行。实践证明，搞分行不是一条很好的国际化路径。我们的国际化路径是想找一家比较好的银行去投资。
联合控股(美国)有几个非常显著的特点。首先，他有非常优秀的华人管理团队；第二，这家银行是上市公司，财务状况透明；第三，这家银行只做华人业务；第四，他是美国最大的华人银行，有60多家分行，在纽约、南加州、西雅图等地的华人中优势较为明显。向这样一家银行进行投资，民生银行可以用最少的钱获取最大的收益。
联合控股(美国)是一家华人银行，这样的银行与美国的其他银行完全不同。美国人的个性是赚一花仨，而华人是赚五块花一块。这家银行的房地产按揭业务也只针对华人，所以到目前为止，没有一分钱次贷，包括“两房”债券也没有。虽然这家银行也牵扯到了开发贷，但去年已经提足拨备了。所以说这家银行的基本面是好的，目前在美国也还是非常健康的。
我们最初花了不到1亿美金买了联合控股4.99%的股权，现在虽然股价跌了些，但我们不是炒股票，而是战略投资者，我们不光买他们的品牌，还买他们的团队，我认为这笔钱光买他们的团队都已经很值了。就目前来看，我坚信不疑地认为这家银行非常好，而且我们是花了较少的钱买来的。即使购买20%的股份，按目前市场价格也还不到2亿美元。现在美国股市跌了，这样我们就有机会用更少的钱买到联合控股的股权，这岂不是件好事吗？
《21世纪》：对联合控股(美国)进行第一次投资后，目前民生银行与联合控股(美国)的合作进展如何？
董文标：非常好。如果完成三轮投资，民生银行持有的股份会达到20%，联合控股(美国)第二大股东的股份只是3%，基本上我们占有话语主动权。
就具体合作来讲，双方在很多业务上都开展了很好的合作，比如信用证、贸易融资、账户行等等。民生银行的很多大客户都在美国开展业务，我们与美联银行的合作可以给这些客户提供方便快捷的服务，这是很有意义的。但我认为更重要的是，联合控股(美国)不仅是民生银行深入美国市场的一个很好的平台，更是民生银行自身提升的好平台。
《21世纪》：美国金融机构的股价现在跌得非常厉害，民生银行有没有考虑乘机投资？民生银行有没有引进人才的计划？
董文标：我们在人才引进方面有所考虑。前些日子我就和联合控股(美国)的胡主席说，应该乘机多挖些好人才过来。而且，民生银行自己也希望引进一些优秀人才。我们的人事部总经理就在跟我商量此事，我们希望能招募到三四十位人才，比如行业分析师、金融分析师、风险控制专家等方面的人才。
《21世纪》：民生银行去年以来发起成立了民生金融租赁公司和民生加银基金公司，入股陕国投，民生银行打算如何将这些平台有效地进行综合利用？在综合化经营方面还有哪些考虑？
董文标：民生银行的五年规划涉及到了综合化经营的问题。民生银行所投资的这些公司都是独立经营的，当然，相互之间的业务自然会相辅相承。也就是说，借助这些公司，民生银行可以为企业提供一揽子的金融服务。在这方面，综合化经营的意义是很大的。
综合化经营可以使民生银行调整资产结构，比如交通企业贷款、发电厂贷款等这些资产，都可以交给信托公司去管理，这样一来，银行可以专心去做更深层次的金融服务，信托公司每年也可以赚不少钱，按照1.5%的费率计算，银行委托十多亿资产就可以使信托公司赚到1000多万。当然信托公司是独立法人，如果民生银行与他有交易，必须进行披露，而且要符合商业原则。
在综合化经营方面，民生银行目前没有更多考虑。但我有搞村镇银行的想法。我个人感觉，中国经济发展的下一个经济增长点会在农村，这是无可置疑的。不过，这个想法还要董事会讨论通过。
《21世纪》：进入一个新的平台，你是否要求控股地位？
董文标：是的，我要求很深层次的进入。比如，通过对联合控股的投资，我们一下子就深入了联合控股(美国)，就很快深入了美国市场。现在，我已经派了30位员工去联合控股(美国)学习。正因为我是第一大股东，联合控股(美国)才帮我培训干部，我将来要把很多年轻人派去那边学习锻炼。
《21世纪》：今年上半年民生银行取得了净利润114%的大幅增长，你们将原因归功于资产规模扩张、资产结构调整以及手续费和佣金净收入的快速增长等三个方面。你是否认为民生银行快速增长的业绩具有可持续性？
董文标：很多人看到了民生银行净利润有100%以上的增长，但忽略了一点：这几年，民生银行的资产规模增长较慢，但利润保持较快增长。
当然，在一个经济周期中，不可能保持每年100%以上的增长。但民生银行已经有所调整提升，已经从规模外延型发展转向质量效益型发展，尤其是事业部制改革，会使民生银行未来发展具有非常好的潜质。
比如，明年我们希望成立信用卡公司，今年的任务则是引进人才，打好基础。民生银行的信用卡业务增长很快，大部分业务都是收费的。而且，我们设想，如果信用卡公司卖出去20%的股份，我就能收回此前的资金投入。比如租赁公司，我们希望三年以后上市，这也能收回投资。还有联合控股(美国)，虽然现在很多人并不看好，但两三年后美国经济复苏后，联合控股(美国)的股价就会有回升和增长，如果到时候我卖出一部分股份，既可以全部收回投资，并且还是第一大股东。
