现在登录均瑶集团的网站，公司组织架构图和以前已经有了天壤之别，各个新的业务板块，也都在CEO的直管之下。
这一变化缘起于一个名叫黄辉的人。这是一个身材中等、面色黝黑的福建人。熟悉他的人称其“身上带有德国人的理智、严谨，日本人的精细、效率”。“国际化分子”是了解他经历的人对黄辉下的定义。精通德语、日语、英语三门外语的他，在海外漂泊了18年。
当然，上述变化只是黄辉初试牛刀。正式到任均瑶集团CEO一个半月的黄辉，已经对均瑶集团的业务构架进行了大刀阔斧的调整，这一调整甚至涉及了管理层的相应调配。
今年4月以前，黄辉还是毕博(Bearing Point)管理咨询公司的全球高级副总裁、大中华区总裁。大半年后的11月2日、“赋闲在家”的黄辉正式把办公室搬到了上海市肇家浜路上的均瑶国际广场总裁办，成为均瑶集团成立以来的第三任总裁。不过，均瑶的员工们被告知，以前叫王均瑶、王均金都可以叫总裁，但今后叫黄辉，要像在跨国企业一样，称“CEO”。
称呼的变化背后，是均瑶集团从家族企业向职业经理人的现代企业转变的决心。
从咨询到实施
“今年4月底离开毕博后，我曾收到13家外资企业的邀请，担任他们的亚洲区或者大中华区总裁，这些企业都是全球200强企业。”黄辉以这样的开场白开始了他“隐身”半年多来的介绍。
这些外资企业看中的当然首先是黄辉在毕博的成绩。回到中国为毕博开拓内地市场4年，黄辉在两年的时间里就使毕博成为了内地最大、业务量增长速度最快的管理咨询公司。
在毕博的时候，他要求自己的员工脱下西装，挽起衬衫袖子，和客户一起干“脏活累活”，直到每个案例完成为止。
于是，在毕博的客户名单中，中移动、建设银行、宝钢集团、首都机场、中石油、中国联通、上海大众等诸多国内企业位列其中。而最令员工佩服的，还是他似乎总能抓住咨询行业的发展机会。一位同行也称，如果没有黄辉，在竞争如此激烈的行业环境中，许多机会不一定落在毕博头上。
一个例子非常有说服力。黄辉在日本的时候，常常去当地有名的酒吧，不是为了喝酒，而是为了接近各大企业的高管，通过这种方式，从不认识到认识，再到熟悉，最终使大企业成为毕博的客户。
“我看中的，就是黄辉的国际化。”均瑶集团现任董事长王均金对选择黄辉做集团第一位“外来总裁”的原因解释得简单直接。
与许多职业经理人一样，黄辉也是“海归”派。18年的海外经历中，4年求学，7年在欧洲，7年在日本。如今，43岁的黄辉已经很适应高效率、高压力的行业要求，而在适应之后，做了10年咨询的黄辉决定转型。
黄辉说：“做咨询毕竟仅仅是间接参与。对企业而言，最重要的还是咨询后的实施。而中国企业缺乏两种东西，一是实施现代企业管理制度的经验，二是高素质管理人才。这就很难确保战略确立后的有效实施。”
这种想法，也正是黄辉放弃外资，选择了一家国内企业的主要原因。“在为无数企业做了管理咨询后，很多时候会觉得有力使不出，而如果再去一家外资公司管理亚洲区，跟总部的沟通也会非常困难，能够改变这个公司的空间也不大。”于是，黄辉最终选择了均瑶。
“像均瑶集团这样要做‘百年老店’的民营企业，在国内还是少数，也很不容易做到。”黄辉愿意接受这份挑战。
在毕博时，黄辉信奉的是人海战术和低价策略，但这些举措并为毕博带来相应的盈利。这也被业界看作黄辉离开毕博的原因之一。
摸底半年
王均金透露，黄辉选择均瑶并非冲动之举，中间用了6个多月的时间。从今年四五月份开始，王均金和黄辉就经常在一起利用打球、喝茶的时间聊天，一聊就是四五个小时。聊均瑶集团是个怎样的企业，聊均瑶集团应该怎么走。“当时我并没有邀请他来均瑶，但我和黄辉多次观点的碰撞最后达到的统一，的确弥补了我很多不完善的想法。”王均金回忆到。
众多想法能够最终得到均瑶董事长的赞同，应该也是黄辉下决心来均瑶的重要原因。而王均金请黄辉对均瑶进行的几次“摸底”，则最终促成了黄辉在均瑶的“落户”。
从8月开始，黄辉身影就经常出现在均瑶国际广场，不过那个时候，员工都以为王均金在请毕博公司的人做“诊断”。黄辉的“诊断”方法也比较独特，在两个月的时间里，均瑶集团各个部门的高层几乎都已经做过黄辉的“作业”，到了他们的办公室，黄辉关上门就开始在墙上的记事板上写问题，要求均瑶的经理们一一回答。
就是通过这样的一问一答，黄辉在11月均瑶集团在奉贤召开的集团发展战略研讨会上发表了长达2小时的“诊断结果”，均瑶集团的哪些东西是不赚钱的，哪些东西是赚钱的、要保留的，现在的毛病在哪里。
改革进行时
王均金告诉记者，在均瑶集团确定未来五年、十年的长期规划中，黄辉功不可没。“以前只是有个方向，但从没有像现在这么精确、确定。”
在王均瑶去世后，二弟王均金出任均瑶集团的董事长兼总裁，全面接掌均瑶集团的事务，三弟王均豪出任副董事长。之前，王均金从2002年开始一直是副董事长兼总裁，主要负责均瑶集团的乳业和航空板块，并负责整个集团的内部组织建设和经营管理，王均豪则主要负责置业板块。当时，许多重大的决策都是三兄弟商量以后确定的。
现在，接过重担的王均金决定逐渐将公司的经营管理过渡到由职业经理人来承担，把均瑶集团做成一个现代企业而不再是传统的家族企业。而现代企业，就要求企业的治理结构中，决策和经营的“两权分离”，企业用人向社会开放循环。黄辉的“空降”，就是均瑶集团向职业经理人的现代企业转变的第一步，“意味着我和王均豪彻底退出了经营层。”王均金说。
黄辉到任后，王均金有了更多的时间考虑均瑶的长期规划和完善集团的董事会治理结构，也有了更多的时间去世界各国各大企业走一走，了解他们的发展状况，为均瑶向国际化企业发展“取经”，“我现在比以前踏实了很多。”王均金说，每周他还是会尽量保证跟黄辉进行一次沟通。
而黄辉，则更多的是坐镇均瑶广场，负责集团方方面面经营工作的实施，黄辉说，今年的这个阶段，他最主要的工作是制定明年均瑶集团的预算。王均金说，他把集团副总及相关专业板块负责人任命的建议和否决权也给了黄辉。
挑战依旧
不过黄辉表现也颇为低调：“毕竟对行业和企业都还不了解，现在要做的就是熟悉行业，了解业务，在适应中改变企业。”
复旦大学企业研究所所长张晖明对记者介绍，一个职业经理人能否成功融入一个家族企业，与这个企业控制人的理念认同度和这个企业的文化有很大的关系。现在看来，黄辉和王均金的认同度基本已经达成了一致，之后就要看他与这个企业文化以及员工的磨合，个人的处事方式和沟通方式，以及能否有一个合适的心态。均瑶副董事长王均豪告诉《第一财经日报》，董事会挑CEO就像选媳妇，夫妻关系要长久必须志同道合。在他看来，选黄辉这个专业经理人当“媳妇”，是为了均瑶自身的现代化。他说：“均瑶从传统服务业到现代服务业的转型开始了。”
的确，对均瑶集团的普通员工来说，很多人还没有跟黄辉说过一句话；到目前为止，王均金也还没有开过一次员工大会，甚至是经理级以上的会议，把黄辉这位新CEO正式介绍给公司的上上下下。黄辉的个人魅力和实际业绩，还有待均瑶集团所有人的“考核”。
“都知道CEO不好做，”黄辉说，“上有董事会，下有经营层，虽然已经有了管理毕博1300多人的经验，但管理具体的一个企业，可能要更加细致、扎实些。”
